Autor: omcordova.cm@gmail.com

La semana pasada, durante una presentación con un cliente, compartí una de las experiencias que más marcó mi forma de entender el cambio organizacional. Tuve la oportunidad de vivir, primero como colaborador y años más tarde como proveedor, el enorme proceso de transición de Grupo Cifra hacia Walmart.

En 1994, formé parte del grupo de vanguardia que viajó a Bentonville. Veníamos de una cultura de control, jerarquía, formalidad y una disciplina extrema sobre el margen. De pronto, frente a nosotros, apareció otro gigante: igualmente riguroso con el negocio, pero con una relación muy distinta con su gente, con el asociado, con la apertura y con los rituales que construyen identidad.

Nunca olvidaré ese primer sábado en el gran auditorio corporativo. Antes de iniciar, el equipo de la alta dirección de Walmart dirigió su famosa porra; gritos, risas, aplausos y una energía desbordante. Mientras tanto nosotros, el equipo de Cifra, solo intercambiábamos miradas y gestos de incredulidad. En ese momento yo reflexionaba cómo algo así podría ser adoptado por una cultura tan rígida, tan estructurada y hecha “a la antigua”, con jerarquías muy marcadas y la famosa “carrera Cifra”.

El tiempo de la cultura vs. el tiempo del sistema

Diez años después regresé como proveedor y la respuesta ya estaba frente a mí. Sí podía suceder, pero no tan rápido como se esperaba. Tomó mucho más tiempo del que cualquiera imaginó, porque aunque los procesos pueden cambiar en meses, los organigramas se rediseñan y los sistemas se implementan, la cultura cambia a un ritmo mucho más lento.

En aquel entonces todavía había vestigios de la vieja Cifra y personajes históricos de Aurrera y Superama. Algunos ya no estaban por razones de edad, por el idioma o simplemente porque no lograron adaptarse, mientras que otros seguían ahí, sosteniendo fragmentos del pasado. Fue entonces cuando entendí algo profundamente humano y empresarial: el gran catalizador del cambio no fue el discurso, sino las nuevas generaciones y las nuevas contrataciones. La clave fue la gente que ya no estaba defendiendo una identidad anterior, sino aprendiendo una nueva.

Lecciones sobre la identidad y el cambio

Esa experiencia me confirmó lecciones que no he olvidado. Los rituales no son adornos ni cosas bonitas, son cultura en movimiento. Entendí que el mayor obstáculo del cambio no es la estrategia, sino la identidad. En una integración, puedes cambiar las estructuras primero, pero el verdadero cambio ocurre cuando lo nuevo deja de sentirse impuesto y empieza a sentirse propio.

Esto coincide con grandes referentes del tema: Kotter planteó con claridad que el cambio solo se consolida cuando se ancla en la cultura; Schein profundizó en que la cultura son supuestos compartidos y por eso moverla toca fibras profundas; y Bridges nos recuerda algo esencial: el cambio organizacional se puede anunciar en un comunicado, pero la transición humana no.

Por eso, cada vez que alguien me dice que ya “implementaron el cambio”, sonrío un poco y pienso “si supiera…”. Implementar no es transformar. Transformar es lograr que una nueva forma de pensar, decidir y relacionarse eche raíz y se arraigue. Eso, casi siempre, toma más tiempo, pero el resultado vale mucho más.

Hay Consejos donde solo se mueven decisiones, pero hay otros, mucho más profundos, donde lo que realmente se mueven son historias. Hace poco, en una sesión con una empresa familiar, el tema sobre la mesa era lo que muchos llamarían “técnicamente correcto”: profesionalizar la operación, actualizar la estructura y, el punto más difícil, soltar a dos figuras históricas; esas “vacas sagradas” que, aunque sostienen la base del pasado, también bloquean el camino hacia el futuro.

La presión era palpable. Los hijos empujaban el cambio con la urgencia de la renovación, mientras el padre, fundador y CEO, defendía con el cuerpo entero lo que para él no era resistencia al cambio, sino lealtad pura. En ese estira y afloja ocurrió lo que casi nadie se atreve a nombrar en el mundo empresarial: se rompió la línea fina del respeto. Hubo gritos, la tensión llenó la sala y, finalmente, vi a un hombre maduro quebrarse.

Lo que la crisis revela en la mesa de control

En ese silencio incómodo que queda cuando todos sienten que han “ganado” el argumento, entendí algo que sigo confirmando una y otra vez: la crisis no llega para humillarte, llega para revelarte. Una crisis de este tipo revela lealtades mal dirigidas, miedos antiguos y decisiones que se han postergado por años. Sobre todo, revela si tu liderazgo es simplemente un rol jerárquico o una presencia real.

En ese momento decidí quedarme con él, sin métodos, sin discursos y sin ningún “framework” de consultoría a la mano. Fue un ejercicio de pura humanidad: escuchar, contener, ayudar a respirar y, eventualmente, volver a poner orden para retomar el timón hacia lo esencial. Entendí que antes de reestructurar una empresa, a veces hay que acompañar un duelo.

El equilibrio entre el sistema y el alma

Esta transición me recordó las palabras de grandes pensadores del cambio. William Bridges diría que primero hay que cerrar un “final” para poder cruzar el vacío y llegar a un “nuevo comienzo”. Por su parte, Ron Heifetz explicaría que es necesario subir al balcón para ver el sistema completo y luego bajar a la pista de baile sin perder el alma en el proceso. Finalmente, Brené Brown lo resume con valentía: liderar también es sostener la vulnerabilidad sin intentar disfrazarla de control.

Suelo decir que la crisis es una “bendita maestra”, porque en el fuego no solo se prueba la estrategia, se prueba el corazón del líder. Si alguna vez has vivido una junta así, ya sea en una empresa familiar o corporativa, vale la pena preguntarse: ¿qué reveló esa crisis sobre ti y sobre tu organización?

Si tienes más de 50 años en la era de la IA, no estás llegando tarde; en realidad, estás en una posición poco común y sumamente poderosa. Hoy en día, la verdadera ventaja competitiva no es simplemente “saber usar la herramienta”, sino la capacidad de pensar. Firmas como EY (Ernst & Young) lo definen como shared intelligence o inteligencia compartida: una nueva forma de productividad que no proviene solo de humanos o de máquinas, sino de ambos aprendiendo juntos en ciclos de co-aprendizaje. En este contexto, ignorar el cambio genera lo que se conoce como “deuda de talento”, un riesgo crítico en el mercado actual.

Es aquí donde los profesionales de más de 50 tenemos una carta fuerte, pues aportamos criterio, contexto y una memoria de decisiones tomadas sin asistentes ni copilotos. El futuro exige una adaptación real; el World Economic Forum estima que el 39% de las habilidades clave cambiarán hacia 2030, y en esta carrera no gana necesariamente el más joven, sino aquel que aprende más rápido sin perder la brújula ni su centro.

Cerrando la brecha y evitando el “workslop”

La buena noticia es que los seniors estamos cerrando la brecha digital. Reportes de LinkedIn y AARP señalan que los trabajadores de más de 50 años se están poniendo al día con las nuevas tecnologías, incluida la IA, mucho más de lo que los estereotipos sugieren. Organizaciones como Generación Savia lo plantean con claridad: la Inteligencia Artificial puede representar una “segunda juventud profesional” cuando se adopta con intención y estrategia.

Sin embargo, existe un riesgo latente: el uso de la IA sin criterio produce resultados que Harvard Business Review ha denominado workslop, es decir, un trabajo que luce pulido superficialmente pero que carece de sustancia real. Ese tipo de contenido vacío termina destruyendo la confianza, que es el activo más valioso de un líder experimentado.

Mi práctica: Estrategia con Alma y el uso de la IA

Llevo décadas inmerso en estrategia, planeación financiera, operaciones y consejos de administración. Aprendí a pensar y a estructurar soluciones mucho antes de que existiera la IA, y hoy la utilizo como un asistente y copiloto bajo una regla de tres muy simple: la IA acelera, pero tú decides; la IA propone, pero tú validas; y la IA estructura, pero tú eres quien da sentido a todo.

Esta visión es el núcleo de lo que llamo “Estrategia con Alma”: una pausa consciente para decidir y luego convertir el propósito en procesos, y los procesos en personas que generen resultados. Si tienes más de 50, tu superpoder no es la edad cronológica, sino tu capacidad única de unir dos mundos: la profundidad de tu experiencia con la agilidad del nuevo aprendizaje. En este año que comienza, vale la pena preguntarse qué decisión o habilidad vas a potenciar con IA sin permitir que tu esencia se desvanezca en el proceso.

A veces, el KPI de una organización “se ve bien”, pero su gente no, y esa es una deuda que tarde o temprano se cobra con intereses. Hablo desde la experiencia de quien ha vivido en el lado duro de los negocios; soy ingeniero y financiero, y mi carrera se ha centrado en la planeación financiera, el control presupuestal, las operaciones, los procesos, las reestructuras y el ROI. Sin embargo, tras años en corporativos, consejos y comités acompañando transformaciones, me ha quedado clara una verdad que incomoda pero que, al mismo tiempo, libera: los KPIs sin emociones simplemente no funcionan.

Incluso un gigante como Google lo comprobó a través de su famoso Project Aristotle. El estudio reveló que el factor número uno de los equipos efectivos es la seguridad psicológica; es decir, que la gente se sienta segura para hablar, preguntar y admitir errores sin miedo a represalias. Para quienes estamos acostumbrados a los modelos financieros y las hojas de cálculo, este es un golpe de realidad: el riesgo más costoso para una empresa no es el que reporta el sistema, sino aquel que tu equipo decide callar.

El nuevo rol del liderazgo financiero

Como bien dice Emilia Bunea, ex CFO y autora de Leadership for the CFO, el rol de las finanzas ha cambiado profundamente. Hoy es imperativo elevar el nivel de liderazgo, ya que todos en la organización observan si tus palabras están realmente alineadas con tus acciones. El liderazgo actual ya no se trata solo de vigilar el margen, sino de gestionar el entorno donde ese margen se genera.

Para poner esto en práctica, te propongo un reto de siete minutos para tu próxima junta de resultados. Antes de abrir el dashboard o revisar las proyecciones, hazle estas tres preguntas a tu equipo: ¿Qué te preocupa y no has dicho? ¿Qué obstáculo estamos normalizando? ¿Qué necesitas de mí para rendir mejor sin romperte? Escucha con atención y cierra la dinámica con una frase potente: “Gracias por decirlo. Aquí no se castiga la verdad”.

Al final del día, lo más importante en una organización no siempre se mide con precisión matemática, pero definitivamente se siente en el ambiente y en los resultados a largo plazo. La pregunta que todo líder debería hacerse hoy no es si sus números están en verde, sino si su equipo se siente realmente seguro o simplemente controlado.