La semana pasada, durante una presentación con un cliente, compartí una de las experiencias que más marcó mi forma de entender el cambio organizacional. Tuve la oportunidad de vivir, primero como colaborador y años más tarde como proveedor, el enorme proceso de transición de Grupo Cifra hacia Walmart.
En 1994, formé parte del grupo de vanguardia que viajó a Bentonville. Veníamos de una cultura de control, jerarquía, formalidad y una disciplina extrema sobre el margen. De pronto, frente a nosotros, apareció otro gigante: igualmente riguroso con el negocio, pero con una relación muy distinta con su gente, con el asociado, con la apertura y con los rituales que construyen identidad.
Nunca olvidaré ese primer sábado en el gran auditorio corporativo. Antes de iniciar, el equipo de la alta dirección de Walmart dirigió su famosa porra; gritos, risas, aplausos y una energía desbordante. Mientras tanto nosotros, el equipo de Cifra, solo intercambiábamos miradas y gestos de incredulidad. En ese momento yo reflexionaba cómo algo así podría ser adoptado por una cultura tan rígida, tan estructurada y hecha “a la antigua”, con jerarquías muy marcadas y la famosa “carrera Cifra”.
El tiempo de la cultura vs. el tiempo del sistema
Diez años después regresé como proveedor y la respuesta ya estaba frente a mí. Sí podía suceder, pero no tan rápido como se esperaba. Tomó mucho más tiempo del que cualquiera imaginó, porque aunque los procesos pueden cambiar en meses, los organigramas se rediseñan y los sistemas se implementan, la cultura cambia a un ritmo mucho más lento.
En aquel entonces todavía había vestigios de la vieja Cifra y personajes históricos de Aurrera y Superama. Algunos ya no estaban por razones de edad, por el idioma o simplemente porque no lograron adaptarse, mientras que otros seguían ahí, sosteniendo fragmentos del pasado. Fue entonces cuando entendí algo profundamente humano y empresarial: el gran catalizador del cambio no fue el discurso, sino las nuevas generaciones y las nuevas contrataciones. La clave fue la gente que ya no estaba defendiendo una identidad anterior, sino aprendiendo una nueva.
Lecciones sobre la identidad y el cambio
Esa experiencia me confirmó lecciones que no he olvidado. Los rituales no son adornos ni cosas bonitas, son cultura en movimiento. Entendí que el mayor obstáculo del cambio no es la estrategia, sino la identidad. En una integración, puedes cambiar las estructuras primero, pero el verdadero cambio ocurre cuando lo nuevo deja de sentirse impuesto y empieza a sentirse propio.
Esto coincide con grandes referentes del tema: Kotter planteó con claridad que el cambio solo se consolida cuando se ancla en la cultura; Schein profundizó en que la cultura son supuestos compartidos y por eso moverla toca fibras profundas; y Bridges nos recuerda algo esencial: el cambio organizacional se puede anunciar en un comunicado, pero la transición humana no.
Por eso, cada vez que alguien me dice que ya “implementaron el cambio”, sonrío un poco y pienso “si supiera…”. Implementar no es transformar. Transformar es lograr que una nueva forma de pensar, decidir y relacionarse eche raíz y se arraigue. Eso, casi siempre, toma más tiempo, pero el resultado vale mucho más.
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